一次，因项目研发失败，一位负责此项目的高管，向时任克莱斯勒CEO的艾柯卡提出引咎辞职。然而，艾柯卡拒绝了这位高管的辞呈，原因很简单，他不想就这么简单地为失败埋单。艾柯卡说：“我不希望这100万美元的学费替别的汽车公司交，把教训记下来，这是我们的财富。接下来的节目很精彩，因为那位高管带领团队进行了事后总结，终于取得了卓越成效。
人需要经常反省，企业和组织也是这样。然而，事后总结反省的方式不同，效果大相径庭。美军在上世纪70年代发明了一种“事后必议的总结模型，即事后总结回顾系统（After Action Reviews，AAR）。这是一种简单明了的结构化总结方法，很值得企业的学习借鉴。模型大致分为六个方面：
0、准备阶段，主持人介绍基本规则（Introduction an d rules ）（沟通准备）
1、我们预期发生什么？（What was supposed to happen？）（明确目标）
2、实际发生了什么？（What actually happened？）（事实回顾）
3、造成这种差异的原因是什么？（Why did it happen that way？）（检查差距）
4、如何在下次改进？（What will we do to improve the way we do it next time？）（改善意见）
5、记录评价和建议以备用。（Closing comments an d agreement on next steps ）（形成方案）
AAR是一种简单而有效的知识管理工具，其价值在于：（1）开发并留住了隐性知识。帮助员工在工作实践中发掘相关的隐性知识，并将之显性化，避免了知识因为员工的离去而流失；（2）干中学、错中学。通过员工参与、诊断和评估过程以加强他们的学习，并同时提供关于绩效表现的反馈；（3）总结新知识，提高新能力。在组织者的领导下，员工能更好的学习各种知识和技能，总结和发现新知识、新能力，并帮助员工建立组织内的信任，培养内部学习意识和氛围。
能力的提高，一般都不是从成功经验中学来，而是从失败教训中获得。如果我们没有诸葛孔明的前瞻智慧，那事后总结上的亡羊补牢或许也能起到勤以补拙的效果。事后总结的意义在于判断执行结果与原来计划是否一致，以便调整今后做计划的方法和实施的操作指南。虽方法可以一样，但时机把握不好也会事与愿违。
1、事后总结和绩效评估不同，在于开放和学习，而不是为了寻找问题的责任和批评指责；
2、事后总结不是向恶而是向善，特别不能作为秋后算账的凭据；
3、事后总结可以是一种非正式沟通，也可匿名，或不太正规的报告形式；
4、事后总结最好有经验丰富的专家引导，否则会变成一种完成任务，流于形式；
5、任何一次事后总结不一定是问题导向，但必须有阶段性成果，以形成比较规范的指导性文档；
6、营造坦诚信任与互通有无的和谐氛围，通过PDCA（计划、实施、检查、提升）循环，促进改善提升；
7、每人必须有贡献，必须强迫自己为组织为未来提供建设性的有价值的建议，以供他人分享；
8、形成特定行动建议（SAR， Specific Actionable Recommendations），为今后提供行动指南。
犹太哲学家弗兰兹·罗森茨维格说过：“我们生活中的种种事物并非简单地按我们作出的决定发展。事物不知不觉就进入了一个新纪元，而所谓的‘决定’，通常只是事后的总结。实践证明，事后认真总结，可避免知错犯错；灵活运用AAR流程，还可有效提升企业的持续学习和不断改进的能力。
看来，当个事后诸葛也不错。
